实在没有把握，又跑到厕所里，拿出手机，看着纸上写的文字，一遍遍默念。10 分钟后，回到教室，大家都陆续到齐，拿起话筒，提醒安静一下，培训破冰即将开始。——这是 2018 年 10 月 9 日，正式转岗人力的第二天，做公司培养项目“炼兵计划”破冰的主持人。现在回忆起来，还能感受到手心不断冒出的汗，以及当时心里的那种不安。在前四年，主要做的是研究，说得直白点，就是写报告，比如房地产的市场走势、进入新领域的可行性分析。在第五年，公司成立了保利商学院，自己也转岗到了人力，做培训相关的工作。毕竟，之前主要是跟 Word 、PPT 打交道，而现在，完全不熟悉的领域，要去做需求调研、项目设计、课程沟通与开发、老师与领导对接、主持、班级管理……又因为跟人打交道，处理不好的话，小则影响个人关系，大则上升到无法承担的局面——总之，别人看起来应该很简单的事，当自己亲身接触以后，发现都是挑战。比如开头那个看起来很简单的串场主持，都会紧张到出汗。第一，观察：向优秀的合作方学习。
在早期，公司的大型培养项目多会跟机构合作。他们有一套成熟的方案，并根据我们的需求进行调整。在合作的过程中，发现他们很多工作习惯都值得借鉴，比如：1.在第二次合作时，方案第一页注明：本次项目的差异点。
这完全是站在客户角度思考问题。毕竟是第二次合作，之前的流程大家都很清楚，所以关心的重点肯定是：这次有什么新亮点。2.给出提问的方向。
培训项目经常有学员展示的环节，也需要有评委互动，为了帮助评委更有针对性地提问，他们会在给评委的材料里给出建议：· 从内容角度提问。例如“为什么选择了这个研究方向？”
· 从研究方法来提问。例如“有没有考虑过对竞争对手研究？”
· 从对公司的价值来提问。例如“这么做对公司最大的价值是什么？”
· 从落地性的角度来提问。例如“如果要落地，需要多长时间？需要提供怎样的支持？”
· 从学员的投入情况提问。例如“整个过程中你扮演了什么角色？”
· 从收获的角度提问。例如“这次完成作业，你更新了哪些观点？有哪些特别的收获？”
3.沟通每个细节。
很多地方做培训，基本上就是请了老师，然后就让他过来上课，最后收集一下学员的满意度，以为这就完成了工作。· 了解清楚每个流程有哪些内容，并根据项目整体安排进行调整。
· 根据学员的状态，及时跟老师沟通调整课程设计。
· 甚至主动共创内容，将相关内容植入，自己上台补充。
这些观察，让自己深切感受到，要设计好一个项目，需要的是主人翁感。你不只是个对接人，而是导演，需要掌控全局，需要把握每个核心环节，让所有的资源为目标服务。也只有如此，你才对得起自己拿的薪酬。第二，复盘：让经历沉淀为经验。
公司总部日常负责培训只有两到三人，一到项目开展的时候，会从子公司借调人手帮忙。这时候，麻烦就来了：他们没经历过，需要去教。而自己，又有其他工作要做。于是，很容易出现的情况是：2.知道是怎么做的，但也只能口述，或者丢给对方过去的零散文件，让对方自己去找思路。结果可想而知：走过的弯路还会走，大家花的成本都高。我们一个项目一般持续 7-8 天，每天下课结束大多是 10 点左右。项目组会在小房间里开会，然后把当天做得好的、做得不好的进行讨论，总结出方法。项目结束后不是欢天喜地地庆功，而是投入到工作总结。总结到什么程度？细到横幅放在哪、每门课桌椅怎么摆放、老师介绍的套路，全部都标准化。如此，将来无论是谁，无论是负责哪个模块，都能快速进入状态，完成自己部分的工作。第三，提升：养成每天学习的习惯。
在第一年，自己的重心在沉淀项目流程上；而在第二年，则转移到学习和输出上。每天晚上回到家后，都会听网课，基本上是两天一个小主题。每听完一个主题，都会在 GoodNotes 里绘制一张“一览图”，即把核心逻辑和关键内容呈现出来，将来要查阅时更很方便。在学习的过程中，也会有意识地去观察老师的授课技巧、逻辑铺排，并进行总结归纳。但这些如果只是方法论层面，那也很难真正用起来。所以这一年，自己也有意识地基于公众号内容，封装出一个个课件。并在各种场合上去讲授，比如给星球小伙伴们分享。今年 6 月，和小伙伴一起完成的公司学习平台上线。4 个月时间，学习人次超过了 23 万。今年 9 月，独立策划的培养项目交付。在这次项目上，自己讲了一门课，也是串场主持，这一次，手心没那么多汗了。回顾这两年，优秀的合作方让自己更全面地理解培训设计，复盘让项目管理更有体系，学习和总结则让自己有底气。还有很多不足，第二阶段的内容还在持续，也在偷偷进行第三阶段的计划。因为还没有成果，所以就留给明年了。总之，如果只是完成工作本身，那么也就只能做到普通。毕竟大多数工作内容都是枯燥、无聊和痛苦的，幸福的永远是工作之外，基于它，扩展它，内化它。